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海外並購涉及到將產業鏈條、管理體制、資產負債及企業文化等不同要素進行整合的問題,其中最困難的是文化整合文/李開孟講到石油企業的境外投資,不能不談及海外並購。一般而言,跨國投資中大約80%是通過跨國並購來完成的。石油企業的跨國並購,可在短期內實現規模、儲量和產量及效益的大幅度增加。對於還缺乏海外經驗的中國石油(601857,股吧)企業而言,跨國並購能否成功,不僅關系到企業自身的發展,同時還可能影響到中國整體石油安全,因此備受關註。例如,中海油於2005年計劃以185億美元收購美國第九大石油公司優尼科公司(Unocal Corporation),最後以失敗告終,曾經引起當時中國社會各界的極大關註。7年後的2012年7月23日,中海油再次宣佈其在加拿大的全資附屬公司CNOOC Canada Holding Ltd擬以27.50美元/股的價格收購加拿大尼克森石油公司的全部流通股份,並計劃以151億美元全額現金方式支付,且溢價高達60%以上,這將成為中海油歷史上最大一筆現金收購案。根據加拿大對外商投資安全審查的有關規定,資產價值超過3.3億加元的收購交易,都要經過聯邦政府審批,以確保交易能給加拿大帶來“凈收益”。根據加拿大相關法律規定,中海油於2012年8月29日正式向加拿大政府提交關於收購尼克森石油公司的申請報告。本次收購活動雖然得到加拿大本國大部分民眾及政府部門的支持,但加拿大反對黨乃至執政黨部分人士仍表現出強烈的反對意向。按照加拿大投資法的有關規定,審批結果應於10月11日予以公佈。鑒於本次收購活動的復雜性,加拿大政府在10月初宣佈將公佈審批結果的期限延期至11月10日之後,於11月4日再次宣佈將審批期限延長至12月10日,第二次做出延期審批限期30天的決定。我國社會各界正拭目以待,等待加拿大政府對本次並購活動做出的最終裁決結果。我國石油企業跨國並購的現狀及特點石油供需存在的巨大缺口,促使我國石油企業一直努力在海外尋找並購石油資源的機會,使得近年來我國石油企業的跨國收購活動十分頻繁,交易金額由數億美元到數十億美元甚至是超過100億美元不等。中亞、南美、非洲及中東地區,是我國石油企業海外並購的主戰場。總體而言,我國石油企業跨國並購具有以下特點:(1)交易金額相對較小。我國石油企業進入國際石油資源並購市場的起步較晚,缺乏大規模並購的實踐演練,最終完成並購交易的項目涉及金額相對較小。(2)虎尾鎮土地貸款額度多采用現金收購方式。國外大型石油企業的並購交易大多采用現金和股票相結合的並購支付方式,如2005年中海油以185億美元現金收購美國優尼科公司失敗,雪佛龍公司(Chevron Corporation)則以40%現金和60%股票,總額為170億美元的價格完成收購。我國石油企業采用現金收購方式,會加重企業自身財務負擔,並要承擔資產貶值等風險。(3)收購目標企業大多位於高風險地區。我國海外收購的石油資源很多位於政治風險較高的地區,如中東及非洲部分地區,受地緣政治及國際利益集團博弈的影響較大,風險管理的任務更加艱巨。石油企業海外並購主要風險1.政治及法律風險目前全世界60%的國傢都制定有反托拉斯法,境外並購需要通過反壟斷的相關審查。石油作為戰略性資源,境外並購往往會引起所在國對國傢安全等方面的擔憂。特別是西方發達國傢,對我國具有國有企業背景的石油公司的海外並購,往往會以“能源威脅”“國傢安全”“掌握核心勘探技術”等理由予以反對。2.資金鏈斷裂風險石油企業海外並購往往交易金額巨大。我國石油企業由於多以現金支付方式實現並購,巨額的資金撥付往往會抽空並購企業的流動資金,推高負債率,加大流動性風險。若不能及時從並購中獲利,就可能導致資金鏈斷裂,危及企業安全運營。3.信息不對稱風險由於存在信息的不對稱性,並購企業對目標企業的資產負債真實情況、未來油氣開發前景、管理制度等難以進行透徹瞭解,高估目標企業的價值,導致並購失敗或並購後的收益大受影響。例如,中化國際(600500,股吧)曾經擬以5.6億美元收購韓國仁川煉油公司,由於在協議中沒有意識到應該增加限制對方再提價的附加條款,結果導致該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會議上提出將收購價提升至8.5億美元,超出中化國際的承受能力,最終導致並購失敗。4.經營管理風險並購後的經營管理面臨多種風險,表現為不適應當地的經營環境,缺乏國際化視野,對當地的政治、經濟、法律與文化環境不熟悉,對國際市場的駕馭能力不強,缺乏在跨文化的經營環境中的談判和溝通能力以及缺乏具有國際經驗的管理人才等風險。5.並購後的整合風險海外並購涉及到將產業鏈條、管理體制、資產負債及企業文化等不同要素進行整合的問題,其中最困難的是文化整合。跨國並購不僅存在並購雙方企業自身的文化差異,而且還有雙方所在國之間的社會、政治及文化背景差異,存在雙重文化沖突。並購後的整合失敗,往往導致整個並購活動最後以失敗告終。規避風險的路徑選擇1.制定切實可行的並購戰略從企業自身發展戰略角度,研究企業境外並購的外部環境和內部條件,對其自身優勢和劣勢進行分析,確定企業並購動機、戰略方向及目標定位。為瞭提升與國際接軌的能力,應建立符合國際規范的各種制度標準,以增強企業的核心競爭能力。另外,海外並購固然要考慮政治外交等因素,但核心還是要考慮企業自身的利益,把企業商業利益放在第一位,要堅持商業效益原則,制定切實可行的石油並購戰略,減少隨意性和盲目性。2.選擇合適的目標企業境外石油企業的並購,交易金額較大,屬於戰略性並購行為。目標企業的選擇必須要滿足並購方自身的發展戰略目標需要,應分析能否通過並購交易來增強企業自身的核心競爭力。並購企業的選擇應建立在並購雙方各自發展戰略的基礎之上,以各自核心競爭優勢的提升為基礎,通過資源整合來增強並購雙方企業的競爭能力,實現雙贏。選擇與企業戰略目標匹配、相互協調並能形成優勢互補,達到協同效應的並購對象。選擇並購成本較低,但經過整合後能夠明顯提高整體效益的海外石油企業,避免低價並購那些沒有發展前景的海外石油資產。3.規避政策法律風險應重視政策、法律等方面的風險調查和分析評估,制定規避風險的對策措施及應急預案。通過購買保險等措施,轉移政治、法律、政策變動等潛在風險可能造成的損失。4.加強公關工作跨國石油企業並購往往會引起所在國社會公眾及各種利用相關方的高度關註,對政府和媒體的公關工作就顯得十分重要。應通過紮實細致的公關工作,盡可能取得東道國政府、媒體和社會公眾的理解和支持,以期簡化審批手續,獲取準入資格,贏得政府采購,加強民意基礎,減小政治風險。5.實施切實可行的人才戰略石油企業境外並購能否成功,關鍵在於能否聚集一個合格的人才隊伍。要通過實施人才本地化戰略,啟用當地合格人才,以便更好地理解和尊重當地風俗習慣,盡快融入當地社會。要培養精通國際並購業務、經驗豐富的國際化人才,通過專業團隊來運作跨國並購項目。6.優化支付方式石油企業境外並購可采用現金收購及股本置換等多種支付方式,我國企業境外並購多采用現金收購方式,即用現金購買目標企業的部分或全部股份,以達到參股、相對控股或絕對控股的目的。為規避財務風險,確保並購後能夠保持穩健的財務現金流量,石油企業應根據自身的財務狀況和經營特點,采用債務融資、權益融資和混合融資等多種方式來籌措巨額並購資金。除現金支付方式外,還應創造條件,采取證券支付方式,通過增發股票或債券,或通過換股等多種方式,進行多渠道融資及多方式支付。還可以考慮運用我國石油企業的核心技術、企業品牌、銷售渠道等無形資產進行註資,以減輕企業財務壓力。7.加強並購整合並購本身並不重要,最重要的是並購後的資源整合。能否進行成功整合,是決定整個並購交易能否成功的關鍵。在並購方案實施之前,應做好並購整合計劃的可行性研究論證。在並購交易完成後,應按照整合方案要求,有計劃、有步驟地對並購企業的資產、業務、人才、管理框架制度等進行整合。在人力資源和文化整合環節,要加強溝通、凝聚共識,建立互信,促進企業文化的相互融合,解決制度銜接、管理創新及治理結構優化等問題。要通過並購整合,挖掘各種資源優勢,包括資金、技術、品牌、銷售渠道及無形資產等優勢,提升協同效應。8.善於使用專業咨詢機構提供的服務跨國石油企業並購涉及金額大,交易環節復雜,受到政治、經濟、社會、法律等多種因素制約,充滿各種風險和不確定性因素,尤其需要專業咨詢機構提供強有力的專業支持,對境外企業資產狀況、負債情況、產業前景、關聯交易、市場份額、員工素質、政策法規等進行盡職調查,設計並實施並購方案,協助進行並購後的各種整合,進行全過程風險識別、預警及監控。

油企跨國並購風險規避

內容來自hexun新聞

新聞來源http://news.hexun.com/2012-12-04/1代償信用貸款缺錢急用哪裡汽車貸款48686338.html
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